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人均年薪60万,华为人才管理如何逆袭(上):理念的价值

2017-04-09阅读 268 组织绩效观察 我要关注

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导读

任正非曾在欧洲竞争论坛说,“华为没有任何可依赖的资源,只有人的大森林,大煤矿,华为的快速成长,主要取决于不断改善管理、激励和治理机制,使得高素质劳动力得到极大的发挥,并良性循环”。

人才管理就像一台核能量发动机,为华为的高速、高质发展注入源源不断的动力。

研究华为的很多,但总感觉不过瘾,组织绩效观察决定,在较多华为相关研究著作、对华为的长期观察和内部资料信息的分析研究基础上,从人才管理的角度,以理念的价值执行的智慧两个层面来分析其可借鉴的经验。


2016年度18万华为员工人均薪酬近60万元。

2016年度年报一经发布,再次刷新社会对华为高薪酬的印象,在净利润增长同比下降的情况下,薪酬支出较2015年依然有大幅增长(因为是根据年报薪酬支出与人数计算得出的数据,包括了保险、公积金等福利性支出,较实际水平会有所提高)。

我们来看看绩效观察独家梳理的华为业绩增长数据:

(1)销售收入增长:1994-2016



其中五年复合增长率(较长时间内的复合增长率较平均增长率更能反应增长趋势):



综合1994-2016二十三年销售复合增长率达:34.3%。


(2)人均销售:



人均销售(产值)反应管理效率,目前一般制造行业人均销售达100万元/年即为国内先进水平,2016年华为交出的答卷是:290万元/年。


1

高赏高压的激励理念区分、驱动奋斗者


《华为基本法》将华为在长期业务积累中形成的价值观提炼为:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。

客户是价值导向,奋斗者生生不息地奋斗是实现方法。如何驱动奋斗者前赴后继?

任正非认为:高工资是第一推动力,重赏之下才有勇夫。

华为的薪酬结构:基本工资+分红+奖金+各类补贴

(1)基本工资




此数据为多年之前的员工爆料数据(不具备准确性,仅供参考)。2015年度,华为大幅度提升了工资基准,且拉开了差距,每级工资差距大约在4000元。

(2)分红:虚拟股票和期权(TUP)

目前实行的是饱和配股制,即按照不同职级来设定配股上线,如13级配股上限为2万股,14级配股上限为5万股。

一般本科和硕士毕业生进入华为职级是13级,博士可以到15级(此数据为历史数据,根据2016年华为校招数据,本科生起薪9K,硕士起薪1W来看,如职级薪酬范围未改变,2016年入司的本科生职级应该是14级,硕士15级)。


以14级为例,配股5万股(假定已饱和配股),按2015年度每股分红2.86元计算,合计分红大约14万。



华为在2013年推出了TUP计划(期权计划),刚开始目的是针对外籍员工,“使外籍员工也可以分享利润”,但实施范围在逐步扩大。

基本模式为:

假设今年配了10000股,当期股票价值为5元,规定当年没有分红权。

2018年,可以获取10000*1/3 分红权。

2019年,可以获取10000*2/3 分红权。

2020年,可以全额获取10000股的分红权。

2021年,在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算,如果当年股价升值到6.5元,则第五年你能获取的回报是:2021年分红+10000*(6.5-5)。

(3)奖金

根据职级和年度绩效考核结果进行奖金分配,被评为C与D的员工的年终奖基本可以忽略不计,只有几千块,这部分员工占总比例的5%,而绩效考核为A的员工奖金系数会更高,也约为5%。“绝大部分属于优良的B”。

据华为内部员工透露,进公司不满一年的新员工年终奖只有几千,毕业两三年常驻地在国内的员工年终奖2~3万,如被派驻至环境较艰苦的国外,年终奖在5万左右,而在华为工作八年左右,职级在十六级员工的年终奖可达两位数。

(4)补贴

华为补贴最典型莫过于艰苦补助。

为了鼓励大家进入艰苦地区奋斗,设立了艰苦补助,如在海外出差补助为50元每天,海外常驻员工衣食住行全部由公司提供,同时还提供50-70美元每天的补贴(按所去国家发达程度,越落后越危险补贴越高)。

对于常驻海外3年以上的员工,出国前一次性发给安家费15万元。


前两年只能依靠基本薪酬过日子,员工收入是随着奋斗而呈现曲线上升的,坚持下来的才能享受到丰厚的奋斗果实。



有了大激励,大压力才能有用武之地。在任正非眼中,高收入、高压力、高效率的三高政策是推动企业业绩增长的黄金策略。


(1)末位淘汰制及内部人才市场

在华为,绩效几乎是任何一位人才是否能够在公司立足并获得发展的唯一依据,而5%的末位淘汰制度是硬性执行的,非常残酷。

如果考核结果不好,为D或者连续为C,则会“下岗”进入内部人才市场,在最长“半年”的期限内可以重新双向选择进入新的岗位,否则只能出局。

对于干部更为严格,华为总裁任正非曾经表示:“我们的干部不是终身制,高级干部也要能上能下。在任期届满,干部要通过自己的述职报告,以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。

同时,华为坚持“完不成任务的干部要免职”,尤其是连续不能实现管理目标的主管要坚决免职,并且明文规定:免职部门的副职不得升正职。

(2)绩效考核进一步将薪酬拉开巨大差距

考核结果为B为普通员工、B+比较优秀、A则是特别优秀,而A和B在年终奖和加薪方面都有相当大的差距,打A的可以加薪30%~50%,打B+的可加薪20%,打B的基本不加薪。

在奖金的分配上,同一级别,考核等级A与C相差数倍。

(3)不良事故的问责制

华为将不良事故根据程度划分为A(重大)/B(一般)/C(轻微)三级,并将责任人的奖励与之硬性挂钩。如:实行年薪制的人员承担A等不良事故责任的,当年度不享受考核年薪和奖励年薪,B享受50%,C享受80%,对于职能工资制、生产人员等都有相应问责规定(均是不享受或打折享受奖金或提成)。而这进一步拉开了薪酬差距,要知道奖金是薪酬结构中的很大一部分。


推荐语

华为通过阶梯状的薪酬上升曲线和高压力的工作任务,在前2年将与公司奋斗者文化不符的人员区分出来。

“给火车头加满油”,将价值向优秀的奋斗者倾斜,通过持续提升的巨大差别的回报体系,将奋斗者绑定在一起,义无反顾地向前冲。

有朋友说,学华为总是学不到家。

确实,大多数时候我们看到的是其措施,却未能领会其理念精髓及支撑体系。

比如华为在发展困难时期,曾发起过自愿降薪运动、7000人集体大辞职运动大获成功。如果其他企业贸然模仿,其后果可想而知。

在这些措施的背后,并不是其企业文化有多成功,而是员工将大部分奖金甚至急需转换成了股份,公司有困难,就是自身未来收益甚至本金有风险,当然愿意牺牲短期利益。


2

给国际化企业配国际化人才的引才理念集聚高素质“知本”力量


人才管理的核心问题,首先是要实现有可选人才,这是基础。

华为的做法是做人才的战略储备,包括人才数量和能力两方面。

因为华为深知,如对一位人才的能力不满意,但你却没有可以替代他的人选,这时只能将就使用;而在既不满意、又不得不使用时,一切管理手段都要大打折扣,这对于一个体量巨大的企业,是绝不能接受的。

在“人才战略”上,华为是决不含糊的,任老的概念是:什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以不争,人才不能不争。

在公司发展时期,就进行了疯狂的“圈人”战略,从同行、行业培训班等各种渠道不断挖人,对于有竞争力的人才还会给予3-N万元的签字费补偿其跳槽损失的奖金。


1996年华为步入发展正轨后,开始实施疯狂的校园招聘囤积人才,纳入培养体系,数量也从1995年的400名,到2016年的10000名。且从2014年开始,将本科毕业生起薪从6500元(一线城市)上调至9000元以上;硕士毕业生从8000元(一线城市)上调至10000元以上。


推荐语

华为在一开始就将目标设定在全球范围内的目标客户,因此战略性人才储备是其必定采取的策略。

2017年,华为全球员工总数约18万人(平均年龄不到30岁),拥有两院院士14名,世界顶尖科学家700名,各领域专家超2000名。

这些是华为在全世界攻城略地的能力中心。


3

以开发学习资源为基础的赛马式人才培养理念,促进主动学习


公司进行学习资源和平台的供给,以任职资格晋级为拉动力量,提升员工主动学习的意愿。

资源主要有:华为大学各体系学习资源、导师资源、华为心声社区等等。平台主要有:战略预备队、轮岗计划。

华为大学从新员工培训中心、干部培训中心历经10年历史整合而来,其成熟的管理能力,专业能力,项目管理,新员工培训项目课程体系及共享平台,让成功的经验得到有效推广。

要成为华为大学讲师,必须是被认定为”有成功实践经验者“,而不同讲师有不同的课酬待遇,最高的可达8000元/天。

同时华为大学的资源放到IT系统,有需求的员工可以申请学习,但需要有一定条件,比如高研班课程学费2万,历时9天(停薪),员工却抢着报名,为何?

因只有能力得到提升了,才能在技术或者管理任职资格考试中晋级,才能创造更高价值。


战略预备队伍:从研发到销售,每一个环节都有着相当多的精英随时准备到一线参与战斗。

华为将因组织结构调整、编制压缩、区域业务调整等原因富裕出来的员工纳入战略预备队中培养,并建立淘汰和竞聘上岗机制。

这让人才就像源头活水一样源源不断地向有需要的战略领域输送,立即形成战斗力。


轮岗计划让组织不迁就人才,也让人才能迅速成长,独挡多面

华为让最优秀的研发人才去营销、交付体系担当大梁,让最优秀的项目人才去财经体系,有效避免了部门信息和能力不对称导致的协调效率低,同时让人才得以全方位成长,培养了大批量的通才,也让组织不再迁就于任何人才。


推荐语

引导员工自主学习,并坚持训战结合,让华为的能量蓄水池常年保持充沛。

这一点尤其值得借鉴,发挥任职资格的导向作用,让公司千方百计组织培训转化成员工主动寻求资源学习以胜任更高的任职资格。


4

大胆授权、开放和唯绩的用人理念


“让听得见炮声的人来呼唤炮火”

它强调了一个重要的组织治理理念:即上级对战略方向正确把握,资源平台部门提供有效支持,一线调度资源、及时决策。

这也体现了一个巨量型组织对于决策模式的极具智慧性地探索。

任总认为,他对华为的产品创造贡献为“0”,因为在华为所创造的发明中,没有一项专利发明是由任正非创造的。他一直把他的主要时间和精力放在人才管理方向,而人才管理正是公认的“华为能发展到今天的基础”。


纵然观点不一,但在目标上依然高度一致。

华为是世界五百强企业中唯一没有上市融资的企业,按道理说只有上市企业才有公开年报的义务,但华为从2006年开始,每年定期公开年报。

都说华为是一个低调的企业(因为任总在2012年之前是不接受媒体采访的),但其实近距离观察,你会发现华为其实是一个很开放的企业。


华为心声社区是华为内部的信息公开媒体,新的政策出台,这里都有进行宣传,笔者长期潜伏在此地观察,曾经发现一个受了委屈的华为员工在帖子里骂政策、骂领导不厚道,甚至直接骂到任正非,但并没有被删帖,浏览量数万。

后来知晓,此种现象经常发生,曾有管理人员找到社区后台管理,希望找出发帖人,任总知道后大怒,指示说,今后谁要找发帖人,直接把我的工号告诉他!

任老说:真理越辩越明,要相信员工多数是有责任感的,要允许异见


 根据笔者观察,心声社区确实发挥了其作用,无论是宣传平台还是民意调查平台,都可以听见不同的声音,员工有什么想法,无论好坏都愿意在这里说,但这并不影响整体的团结和战斗力。


猛将必起于卒伍,宰相必发于州郡

华为的用人理念是,优先任用上过战场,有基层业务经验,特别是有成功项目经验的人才。

这样的唯实绩的用人导向,更加将人才驱向一线,驱向困难地区,驱向战略地区,因为那里能得到立功机会。


推荐语

任老总是讲自己对信息通信技术一窍不通,唯一依靠的是华为广大干部,并”任其发展“,再加上刚开始飞速发展,自己也管不过来,然而这却倒逼成就了华为驾驭授权的智慧。

END

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