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都说不懂业务的HR不是好HR，在国内人力资源实践逐步深入的今天，越来越多HR对此深有感触，并困惑于此：

业务千百端，身为HR不可能样样精通，那什么是HR需要理解的业务范围？

如何将人力资源专业职能与业务联系起来？

如何构建系统的管理思维体系？

这些是深爱并奋斗在提升HR价值路上的所有人的共同痛点和需求。

大道之简，根据笔者多年HR、企业运营管理经验，结合与行业大牛交流总结的观点，所有的这些业务思维，其实就是对组织整体绩效负责的思维：将HR的价值最大化贡献到整个组织的绩效产生中去，而非闭门玩弄招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等专业模块。

何为组织绩效？

组织的战略、财务目标和未来发展等价值的实现。

组织绩效管理主要研究的三个核心命题：价值创造、价值评价、价值分配。

价值创造即企业的战略如何达成？企业的财务利润如何实现？企业的未来发展如何获取？

价值评价即谁对以上战略和目标的达成贡献最大？谁次之？谁没有贡献？

价值分配，即按照价值评价的结果，将企业各种资源予以”论功行赏“。

以上其实这就是企业经营者们所关注的核心命题，只不过有些BOSS们可能更多关注价值创造，少关注价值评价和分配罢了。

因此，HR们关注好这三个方面，即掌握了工作的指南针。

如何达成组织绩效？

总体来讲，企业的整体绩效取决于以下几个关键方面，也是HR们需要重点掌握的业务知识（当然产品是基础，本文不再赘述），并通过实践及加工，形成特定行业模式下的知识结构。

战略取向的正确性，是方向和选择问题，如华为”管道战略“、“压强战略”，强调的都是聚焦，"不在非战略目标上消耗战略竞争力量，要成为领导者,一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中精力打歼灭战"，为华为快速攻克市场，取得决定性胜利立下汗马功劳。

商业的本质是战略战争，是对不确性未来的判断和把握，在2017年中国IT领袖峰会上，马云称未来零售“不是思考学会怎么卖东西，而是学会怎么服务好你的客户”，笔者认为在所有商业上都是一样，在大方向、大定位上一定要找准。

虽然大多数HR较少参与企业战略的制定和调整（当然人力资源战略除外），但在所有的业务思维中，对组织战略的理解掌握却是HR们最最必须要深谙其道的，因为所有的工作都是围绕战略在做，按照战略在取舍。

战略是航向标，不会由于复杂恶劣的航道环境而迷失。

目标是由企业战略分解而成，根据公司战略确定长期、短期目标，公司再根据整体目标分解到组织各个层面。目标管理是绩效管理中的重要一环，强调的是目标的层层传递和价值的层层汇聚。

需要注意的一点是，目标是多元交错的，一个组织一个时期内会有若干目标，甚至相互矛盾，增加了目标管理的难度。

组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程，即明确职责、权利。

HR对于组织管理的研究相当于本家功夫，自不在话下。

但人力资源管理的一套基本理论在资源的稀缺性和复杂的新形势下，面临越来越多的新挑战，我们需要更多的新思路来解决旧问题，不能被条条框框困死。

克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师（大牛人），但他只愿意呆在家乡。

华为为了他竟在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研发中心。

无独有偶，马化腾为了人工智能人才的获取，而很多微软的人却不愿意离开西雅图，于是在腾讯在微软旁边设置了一个实验室。

人才在哪里，资源在哪里，组织就在哪里，这就是华为和腾讯的组织管理逻辑。

流程是实现组织目标的方法，体现的是战术，流程拉动组织内一切资源，包括人力、物力、财力等围绕组织目标工作。同时流程体现战略导向，战略的落地需要流程来推动。

企业流程包括价值创造流程、资源支撑流程，总体来讲，一个企业的价值创造核心流程包括：

产品（服务）开发流程（如IBM、华为的集成产品开发IPD流程）；

营销流程（如华为的市场到线索、线索到回款MTL、LTC流程）；

交付流程；

售后服务流程（如华为的问题到解决ITR流程）。

资源支撑流程包括供应链流程、人力资源流程等等，企业的绝大多数业务都通过流程来驱动，因此本文未将采购管理、人力资源管理、财务管理等模块单独列为贡献组织绩效的方面，而将其价值集中体现在流程价值中。

企业文化是组织的基本信念和认知，体现在价值观方面，比如华为“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值观。

企业文化是除开流程之外的第二种导向战略的方法，不过是软方法，没有强制性（学者认为流程也是文化的一部分，本处的企业文化指狭义的企业文化），但却无时不在，无时不影响全员的行为取舍。

但对于大部分组织来讲，文化的推广和落地，在目前的水平上，想要向前，却也面临着巨大的困难。

2016年12月，百度人资副总裁刘辉在人大演讲，提出人力资源三元论POC（P是人才、O是组织、C就是思想文化），他认为人力资源核心应该关注这三件事：

第一，关注人才，让人才能够脱颖而出。

第二，关注组织，让组织更加多元化。

第三，关注思想，也就是使命、愿景、价值观。

而随着人力资源部门的价值发挥及去留问题的讨论，及流程外包、人工智能代替基础性人资事务工作的必然发展趋势，HR们确实应该更广泛地站在更高的业务层面去审视自身工作的定位和价值创造。

开展组织绩效评价，目前来讲，借助平衡计分卡的思路是比较全面的，即从财务、客户、内部运营和成长性四个角度来衡量企业绩效的好坏。

对于HR来讲，如何理解业务，必须了解对于你所在组织过去、现在的绩效状况，而平衡记分卡（当然还有其他思路）是较好的辅助分析工具，从而在此基础上，以人力资源管理视角，解决现实问题，贡献未来绩效。

任何管理方法是建立在管理理念之上的，比如人力资源政策的制定，你认为”性本恶“，就会更多地采取”约束“、”惩罚“、”监控“等手段来管理员工；你相信”性本善“，那么授权、鼓励等策略将会更多的得到运用。

管理方式的组合千变万化，但其灵魂却很简单，即你所坚守的是什么样的管理理念？

没有核心灵魂所在的由N多管理方式形成的"组合拳“取得的效果可想而知，这就是很多企业模仿别人却模仿不到骨子里的重要原因。

价值分配，包括权利、名誉、薪酬、奖金。

对于价值的分配，笔者认为应坚持按贡献分配原则，同时注意：

分配原则落实到相对透明的规则上；

分配规则的期间稳定性；

分配规则的公信力。

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