作为一名从事人力资源专业二十年的“专业”“人事（人士）”，我走过不少弯路，历经不少变革，想对这个行业的朋友们说的话实在太多。简单来说，最想表达三个观点：

其中第一点是我认为最重要的一点，也是我在这么多年做企业内训和公开课过程中，感受最深的一点。我们还没有到动辄必提要当企业战略伙伴的程度。

准确的HR定位，切勿超前消费

很多公司的人力资源部门还处于“人事”部阶段，这点无法否认。那么超前消费把自己说成企业战略伙伴也没有太多意义。

总体而言，企业的人力资源管理会经历以下三个阶段：人事管理阶段——现代人力资源管理阶段——企业战略伙伴阶段。

这三个阶段其实各有特点，企业应准确定位自己的阶段，朝着下一个阶段努力。

（1）人事管理阶段

我们忙于救火，那么就认真救好每一场火。

比如，有部门有迫切的招聘需求，如果需求合理，那么我们积极配合，努力通过多渠道招聘，尽快找到部门需要的人，填补工作空缺。这就是救火阶段的必需工作。

那么，到底为什么这个部门总是缺人？

为什么招来的人却留不住？

这是我们需要考虑的“火源”

所以，在这个阶段，建议大家把时间二八分，用80%的时间救火，但也要挤出20%的时间研究一下火源到底在哪里。

（2）现代人力资源管理阶段

在这个阶段，我们有本事做到让各业务部门的经理们意识到，他们才是真正的人力资源管理者。因为他们每天8小时跟员工在一起工作，更能清晰直接地了解员工的喜怒哀乐。

对于绝大多数企业而言，招聘，都是用人部门拍板决定录用谁；培训，部门内部的在岗培训效果远远好于培训课程的效果；绩效，也是经理给员工订目标、提供监督辅导、打分、绩效面谈等。

人力资源部门在这个阶段其实是充当“幕后英雄”的角色，提供专业工具和专业咨询辅导，帮助各业务部门做好他们自己的人力资源管理。

（3）企业战略伙伴阶段

这是大多数企业人力资源部门的发展方向。

这个词起源于Dave Ulrich（戴维·尤里奇），著名HR管理顾问，密歇根大学商学院教授，人力资源管理领域的“鼻祖”。

他出版的书籍有：《Human Resource Champions》 （《人力资源冠军》）《Tomorrow’s (HR) Mgmt》（《明日之HR管理》）《HR Scorecard》（《人力资源记分卡》）。

他从1987年就开始了人力资源胜任模型的研究，每5年更新一次，2016年也推出了新的素质模型。但是在国内，我们目前还仅仅停留在他的1997年版本的人力资源四大角色定位上：战略伙伴、变革先锋、专业日常管理、员工的主心骨。

图1  人力资源四大角色定位

能做到这四项角色，需要我们有如下的胜任素质：了解公司业务（12%）；管理组织文化能力（19%）；HR实务操作能力（16%）管理变革的能力（24%）；个人可信度 （29%）。

在2016年的最新版本中，Dave Ulrich指出了人力资源部门应该担任以下诸多角色：

图2  人力资源部门角色体系图

但同时，他也在他的《Global HR Competencies》（《国际化的HR:用国际化的视野提升企业竞争力》）一书里指出：

Dave Ulrich更是指出：“在中国，大多数人力资源从业人员在执行方面是具有优势的，但是总是缺乏用系统的方式设计创新性人力资源管理。他们必须快速更新相关技能与能力，否则就会成为企业发展的瓶颈。”

“超前消费”是个时髦的现象，在人力资源圈子也是如此，我们还是踏踏实实做好定位，把每一个阶段尽力做到最好。

人力资源的四个角色，逐一自我培训

和DAVE UlRICH设定的人力资源四个角色相对应的胜任素质和解决方案如下：

1.战略伙伴

为开发远景目标和价值观提供咨询；与高层团队共同创造解决方案；把HR各项实践与战略相联。

1）所需能力：

为开发远景目标和价值观提供咨询； 与高层团队共同创造解决方案；把HR各项实践与战略相联

2）关键胜任素质

对业务的敏锐度；把HR规划和HR行动和公司战略统一的能力；战略性的选材意识；长期发展员工的能力；设计和开发薪酬福利项目，已达到激励员工产生公司所期望行为的能力。

3）所需培训解决方案

公司产品知识介绍；本行业市场前景及竞争对手分析；各业务部门组织的专业培训；非财务经理的财务管理课程；如何做人力资源规划；领导力课程；人才测评技巧等。

2.变革先锋

观察趋势、推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；关于变革的培训；交流沟通新方向与远景目标。

1）所需能力

变革管理（设计变革管理的流程，培训和工具）；了解公司业务和战略了解人的行为，思维方式和变革时心理；团队建设能力与沟通能力。

2）所需培训解决方案

变革管理课程；项目管理课程；组织行为学；社会心理学；教练技巧等。

3.专业的日常管理

各项HR流程监控管理、专业水准、高效率、HR电子化管理。

1）所需能力

人力规划能力；工作分析能力；面试与测评能力；组织培训及授课能力；熟悉当地劳动法规；HR 的电子化技术；公司的战略，公司的政策，流程及工具等；绩效考核设计的原理。

2）所需培训解决方案

人力规划、职位分析、行为面试技巧及实施心理测评、TTT（培训培训师）、当地劳动法规（自学）、HR 的电子化技术、公司的战略、公司的政策、流程及工具等（自学）、绩效考核。

4.员工的主心骨

倾听员工呼声；对员工诚信；提升员工士气；“精神垃圾桶”。

（1）所需能力

公司文化和价值观的理解；沟通能力；福利设计的原理；矛盾管理，冲突管理；心理解压；组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）。

（2）所需培训解决方案

沟通技巧培训；冲突管理及矛盾管理课程；普通心理学；辅导技巧；组织行为学；激励理论。

打造部门品牌的五个维度，树立创新思维

人力资源部门要善于自我创新，打造部门品牌基于以下的五个“度”。

1.诚信度

企业选材讲究德才不能兼备时以德为重。有企业的研发人员将自己在公司的研究成果直接卖给了竞争对手；有负责培训工作的员工跟培训公司谈很高的价格然后从中拿回扣……

这样的员工可能是高技能员工

但在操守方面、忠诚度方面却让人质疑

企业会在自己的行业圈子内有一些“黑名单”，共同提防这样的员工。因为他可以这样对他的公司，你招聘了他，有朝一日他也会这样对你。

对于人力资源部门自身而言

诚信度是第一大胜任素质

对老板诚信，如实反映来自员工的建议；对员工诚信，不歪解劳动合同和相关制度；对自己诚信，可以选择不说有些内容，但是说出来的内容必须真实可靠。

2.亲和度

部门品牌的形成是一个慢慢培养和积累的过程，需要各方检验、认可，最后被大家公认。人力资源部门经常是别人眼中的“麻烦”，还有人会说人事部不干人事儿，所以这种被信赖的过程就会历时更久。

有了专业人力资源知识技术这个“硬件”不算什么，关键是要具备高情商、非权威性的影响力和说服力这些“软件”，让人们一看到你就会产生信赖感，那么工作就会事半功倍。

3.品牌识别度

有时候，我们专注于“干什么”，而忽略了让其他部门知道你在干什么，也忽略了让老板和其他部门看到你能干好。

不要羞于展现自己，要积极树立自己在企业内部的形象。经常提出一些有见解的新观点，不仅要紧跟时代，还要争取站在时代的前沿。

举个例子，当年在国内，手机厂商只有国外几大知名品牌，我在诺基亚人力资源部开头脑风暴会议的时候提出：

后来，经过大家激烈的讨论甚至争论，我们给公司管理层提出了这个话题引起注意：如何解决未来三五年内企业要发展，但是市场上的人才可能不足的问题。

并且附上了建议，比如在高校设置代培班，或者寻找一些家境困难但学习成绩优异的孩子，由公司出学费，毕业后归公司所用等。

在当时取得了大家的一致认可。事后多年过去，公司领导在谈及人才市场时，还会赞许人力资源部的远见卓识。

4.业绩达成度

部门品牌中最不可缺少的肯定是业绩达成度。每个部门，销售部、市场部、研发部、生产部……都要用业绩说话。

对于人力资源部门而言，业绩达成度体现在以下几个方面：招聘达成度及用人部门满意度、培训达成度及学员满意度、员工投诉及建议解决度、绩效考核系统落实度等。

5.美誉度

这个词看上去不好理解，它是指当人力资源部门在企业里真正建立起部门品牌后，需要让自己的品牌保持美誉度。

就像经营某种产品或是经营某个企业一样，无论品牌多么有名气，也无论产品质量有多么好，只要没有好的售后服务，消费者同样不会认可。

因此，不能觉得大功告成而有所倦怠，而是要时时刻刻注意维护部门品牌，在员工、业务部门和老板眼里，维持部门的美誉度，延续品牌的生命力。

打造有特色的部门品牌

需要我们持续不懈的努力

当今时代知识更新很快

维护部门品牌更强调学习能力

较强的工作技能是品牌的核心内容，但如何将自己的技能和工作风格形成特色，具备不可替代的价值，这才是建立部门品牌的关键。

最后，真心地希望各企业的HR朋友都能成为企业的战略伙伴、平级部门的专业顾问、员工的主心骨。这才是Dave Ulrich所描绘的人力资源冠军！