并购的本质是合作，一定是共赢才能达成

2016年，房地产行业过得振奋人心又跌宕起伏，

楼市从年初开始引爆，范围自深圳起，随后辐射全国，市场好得让身处其中的从业人员常常有一种不真实感。

这一年，千亿级房企破天荒的达到了10个以上，三家公司跨越3000亿门槛，碧桂园6名区域总裁年终奖达到亿元，所有的地产商都在过去一年赚得盆满钵满。

但在2016年10月全国范围的调控后，市场形势陡然转变，浓浓的秋意不断扑向地产商们。

房地产行业在我国经历了“黄金十五年”发展期后，正在步入全行业“转型升级”阶段，此次调控对行业、市场及市场各方参与者来说，都将带来前所未来的冲击和影响。

火爆的楼市背后是一场场悄无声息的房企并购，融创“买”不停手，恒大在A股市场频频出手，地产央企纷纷筹划重组整合……并购重组案例如潮水般一波接一波，引发业内关注。

周济主持过多起房企并购案，28年的从业经验告诉他，调控期是拿地、实施并购的好时机，也是地产人脱颖而出的好时机。

中交地产集团副总经理周济

周济先后毕业于东北财经大学、香港中文大学，金融MBA，先后供职于中国建筑工程总公司、北京大栅栏投资公司、北京市宣武建委、中国电建地产集团、中交房地产集团等单位；曾多年主持房地产企业并购业务，战绩辉煌，现任中交房地产集团副总经理。

前门北京坊

前一阵子，前门北京坊一度成为业内舆论的焦点，周济每次听人提及，内心都不由自主地燃起一股自豪感。

当年供职于北京大栅栏投资公司时，他参与了前门大栅栏历史文化保护区的总体规划、控制性规划，包括拆迁、定位等等一系列工作。如果没有那几年周济及其团队的努力，很难想象前门北京坊能有今天的璀璨夺目。

大栅栏胡同里的悠长岁月

然而，每当回忆起穿行在大栅栏各条胡同里的悠长岁月，周济都感慨万千，他说：“前门大栅栏历史文化保护区的改造工程，终生难忘，那段时期的工作取得了一些成就，但留下更多的是遗憾。”

北京共有30余片历史文化保护区，前门这片最重要。因为它见证了北京建城建都以来800余年的历史，从辽代开始，元大都、明清京城都在北京，800年的建都历史都汇聚在这里，是北京历史的焦点。

原住民的就业问题是拆迁的一大障碍

这让大栅栏的改造工作困难重重，其中最大的障碍一方面来自于“激进的”文物专家和历史专家，他们认为这是文物，一片一瓦都不能动；

另一方面来自于大量的前门原住民，他们的就业问题、居住问题、生活问题等等如何解决。

大栅栏修旧如旧

这两大问题如果不能妥善解决，大栅栏的改造只能永远躺在蓝图上。

大胆创新的周济为此首创了一种共建模式，政府、国有企业、原住民联合协作，依据规划共同完成原有建筑的拆除，依据风貌保护的规划来重新建设，修旧如旧，配备现代化的功能和设施。

周济非常感谢这段过往，他在后期主持的多起房企并购案的主旨思想就来源于此。

“共建模式就是合作共赢的雏形。这件工作跟并购联系不大，但是体现了一个思想：如何让各方利益诉求者都能有碗饭吃。大栅栏的改造是一个利益诉求的解决过程，是合作共赢的过程，也是交易的过程。

拆迁就是解决居民、政府、专家、企业等各方利益诉求者涉及到的过去、现在、未来诸方面的问题，要达到各方利益的平衡。

在这个过程中涉及到多个专业的集合，历史、文物、住宅、就业、商业、社会保障，包括金融问题。

比如在疏解人口过程中，一定要制定一个覆盖全部原住民的政策，无论是中产阶层，还是无业者，要惠及各个阶层的人，要为这里所有的原住民的未来考虑。

你不仅要把拆迁补偿款给到位，还要帮他们想好就业、保障房配给，他们未来去一个新的区域，子女的就业、理财、生活居住等等，都要替他们考虑周到了，这样才能把拆迁工作顺利完成。

所以说大栅栏的改造就是并购，包括大大小小的并购，作为一个区域改造者，要考虑历史、现在、未来，国家、城市、区域，还要考虑每一个家庭，合作才能共赢。”

今天的北京坊让周济感到欣慰

周济在大栅栏项目上投入了大量的精力和感情，离开这里之后，他依然时刻关注着那里的变化。北京坊的出现给了他莫大的慰藉，他觉得当年团队的努力看到了回报。

离开北京大栅栏投资公司以后，周济加入中国电建地产集团，他敏锐地洞察到房地产行业开始面临转型升级的诉求，只做住宅没有出路。

中国电建地产苦于无法做大做强。作为16家将房地产业务作为主业的央企之一，经过长达7年的摸索，中国电建地产的业绩仍然难以令人满意，2009年仅实现20亿元的营业额，与其他15家从事房地产业务的央企不可同日而语。

而此时的南国置业正面临着“资金之渴”。

2009年，作为国内重启IPO市场后的首家上市地产公司，南国置业曾风光无限。然而，在南国置业上市之后，更加严厉的楼市调控政策也紧随而来，房企的资本市场融资闸门再次关闭。

南国置业作为位于武汉的中小开发商，一直专注于商业地产的开发，上市后缺乏在资本市场融资的经历，那场楼市调控让它更是由于资金掣肘，始终无法走出湖北省。

周济瞄准时机，发起并购提议，建议收购南国置业部分股权。2013年前后，电建地产先后两次完成对南国置业的收购。

电建地产原名水电地产

二者的联姻，一方面让电建地产获得一个专业的商业投资开发团队，南国置业每年给电建地产的利润贡献度达到80%左右；另一方面大大解决了南国置业在融资方面的燃眉之急，并让它从一家民营企业一跃跨入央企的行列，跟电建集团主业协同的同时，可以资源共享。

对于并购，周济在电建地产还留下了另一段佳话。

2012年，周济判断南京一定是一个快速崛起的区域：南京的历史、文化、商业一直在聚集，但房价是个洼地。

2012年底，周济力荐电建地产首进南京，次选上海，依然采用并购的方式攻城掠地。

周济发现湖南长沙一家公司的资源和人力大量集中在南京，于是找到他们洽谈并购，低价拿地，快速打入南京市场，才有了今天电建地产在南京的江湖地位。

并购带来了电建地产爆炸式增长速度

合作并购带来了电建地产爆炸式的增长速度。2016年，电建地产的销售额涨至320亿，从2009年的20亿到2016年的320亿将近20倍的增长速度，对一家央企来说确实很不容易。

周济在电建供职期间提出“BT+开发”的模式，BT是英文Build(建设)和Transfer(移交)缩写形式，意即"建设--移交"，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。

“BT+开发”，即一个地方一个区域的改造建设，通过BT的模式把它的市政基础设施完成改造建设，同时通过“BT+开发”的模式来获取土地，然后再进行房地产开发。

东洲曾是辽宁抚顺一个落败的城中村

东洲曾是辽宁抚顺一个落败的城中村，经过周济“BT+开发”模式的改造后，焕然一新，重见生机。

“BT+开发”模式改造后的东洲区石化新城

东洲改造初见成效的时候，抚顺日报社的记者赶来采访，呆了整整一天，跟老百姓谈，跟政府谈，跟企业谈，回去后出了一整版《东州归来不看春》的报道，大力赞扬东洲改造之成效。30万东洲百姓谁也想像不到一个落后破败的城中村，变成了一个如此充满希望的地方。

“BT+开发”模式实现了地方政府、百姓、企业的共赢，既满足了地方政府的发展需求，又履行了央企的责任，更造福了30万东洲百姓，同时又是所有的参与人员干了一件积善行德的好事，30万东洲百姓至今对他们念念不忘。

回望周济的职业发展路径，今天的成绩得益于他耍好了并购这把利器。当然，并不是每个人都能把并购玩得转，他需要用合作共赢的战略思维武装自己的大脑，同时还要有足够的储备和资源，要有远见、胆略和经验，更要有坚持到底的决心。

高瞻远瞩的眼光让周济早早地嗅到了房企并购潮来临前的血腥，勇于挑战的性格让他在合作并购、营销、资本运营、商业地产等多个领域提纲重要角色，多年主持房企并购业务的丰富经验让同行业的人都愿意听他指点一二。

为此，周济写就了《房地产企业并购实务手册》一书。

周济在《房地产企业并购实务手册》一书中剖析了并购的本质是合作，一定是共赢才能达成。并购是一个利益诉求的解决过程，是合作共赢的过程，也是交易的过程。周济在前言部分写道：

（1）并购是交易的一种。与所有行业或生意一样，由买卖双方在某个交易时点，针对交易对象达成交易条件和价格，各自赚取差价和利益。并购并不神秘，其实很简单。

（2）并购是各类细分专业行为的集合交易。任何一个并购业务，不仅涉及对宏观经济、城市发展的把握，也涉及对地段、业态、客群、竞争者、经营者的审慎分析……

（3）并购的本质是合作。表面上看，并购是买方进入和卖方退出的行为，但其本质是优势互补、合作共赢的合作方式。”

如何才能将房地产企业并购的效益最大化？

并购过程中应该重点关注哪些问题？

并购后如何进行有效整合？

周济在这本书中详尽解析了11个案例，对这些问题给予了明确回答，希望对房地产企业管理人员，尤其是参与房地产并购事项的相关人员给到一些启发与指导。

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