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现代医院管理中全面预算管理的作用
使医院资源利用效率得到提高，医院决策更加合理化。医院的各种经营活动离不开资源，通过计划编制全面预算可以使医院各层级全面掌控其运营所耗用的各种资源信息，在资源的种类和数量上有一个直观的认识。在当前市场环境下，医院要想加强财务管理，避免运营风险，提升自身的综合竞争力，就必须遵循各家医院的经营活动规律，运营科学方法和手段编制符合其自身发展要求的全面预算。
1.1 提升医院整体的工作效率与管理水平
医院执行全面预算的过程是将全部计划落实的过程，通过将预算指标分解落实到运营的各环节中去，使各级员工的权责利联系到一起，极大地调动了员工的主观能动性，培养了员工参与管理，改进工作现状，提高工作效率的意识。
1.2 对医院各层级的经营活动起到了有效的监督控制作用
医院全面预算管理通过预算指标的设置和执行全面的监控医院的各项经济活动。医院管理层通过对比分析可以准确测评出经营环节中预算执行是否到位，部门间预算制定是否均衡，进而督促相关部门和人员发现不足和问题，及时改进工作方法，弥补损失。通过发现、总结、推广先进科学的管理经验，使医院整体的管理控制水平得到提高，取得更多的经济效益和社会效益。
1.3 使医院的管理方式发生转变—由直接管理向间接管理转变
预算在执行过程中有较强的稳定性，预算在编制完成后，经讨论审批通过后，一般不发生经常性改变。如此可促进医院树立明确的发展方向，并且维持医院奋斗目标的稳定性。医院各部门应认真贯彻执行预算分解下达的目标任务，责任人各司其职、各负其责。使医院高层管理者把工作重心放在监督指导医院总体目标是否实现的间接控制上，而不用事无巨细地直接关注具体事务管理，便于他们集中精力把握全局，选择适合医院发展的战略。
1.4 使各部门的工作业绩得以正确评价
各部门工作完成情况可以通过医院全面预算执行的过程和结果进行衡量。医院通过对各部门的预算执行情况进行考核。客观公正地评价和认定员工的工作业绩，并进行必要的奖惩，提高工作质量。
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现阶段医院在实施全面预算管理中有待完善之处
2.1 将预算编制交给财务处单独完成
认为完成全面预算管理是财务部门自己的工作，与全院其他处室没有丝毫关系，完全不愿参与到医院全面预算管理中去。否认医院全面预算是涉及医院方方面面，包括财务、信息、人力资源、管理等的综合性的系统性的现代管理办法。单纯认为医院全面预算的编制和执行就是依据今年已有的经营成果，结合明年变动因素，通过加加减减等简单运算方法汇总出医院收支情况的预算表。
2.2 缺乏对现代预算编制方法的运用
当前大部分医院还在使用如固定预算法这样传统的编制方法制定预算。诸如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等现代全面预算编制方法则运用的较少，预算程序普遍缺乏效率。
2.3 医院全面预算编制过于松弛
医院全面预算编制过程中由于医院各层级中出现信息不对称的现象，加之一些预算执行者也是预算编制人，他们出于利己观念在医院全面预算制定过程中故意放宽预算指标，使指标易于完成，使业绩虚增，谋取更多报酬。
2.4 不重视全面预算的执行和考核
医院全面预算管理缺乏应有的严肃性和权威性，医院资金支出不受预算管理控制。大多数医院单纯注重预算编制，不重视全面预算的执行和考核，无法客观合理的考核预算执行进度及情况，不能将全面预算和医院成本核算相结合，也无法提供给决策者充足有用的管理数据。
2.5 医院全面预算管理内容不够全面
当下一些医院只热衷于反映收支业绩的财务收支预算，其他预算则完全不在他们的考虑之列。一些医院将财务性预算指标和非财务性预算指标割裂开来，为追求经济利益只热衷于财务性指标预算，对于那些不直接关乎利益的视而不见。
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促进完善医院全面预算管理的思考
3.1 医院要明确自身发展目标
首先，各家医院应进行深入的调研和讨论，广泛听取医院内部各层级的意见，正确认识到医院自身的特点和不足。其次，充分深入地调查当前医院所处的市场环境，二者结合，制定出既符合医院自身特色又符合时代要求的明确的发展目标。此后医院还应据此制定长远的发展战略和规划，稳步实现医院的发展目标。
3.2 医院要建立完整的全面预算制度
首先医院领导层要牢固树立全面预算管理意识，将全面预算管理视为医院管理中的重要环节;其次医院应明确全面预算管理的具体内容和方法，并且将其落实到具体工作中去;再次院领导通过参与全面预算管理工作达到把握医院全局，着眼于医院长远发展的目的。
3.3 保证全面预算编制的准确性
医院全面预算的准确性是预算管理中的重中之重。
①业务预算编制的准确性极其重要。包括：收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等。正确编制医院全面预算的起始点就是合理的编制业务预算，保证业务预算的准确无误是把握医院日常运营状况的前提条件。这就要求我们在充分了解市场信息和医院自身情况的前提下，划分业务预算种类，分门别类地制定医院业务预算，使其既完全贴合医院自身发展要求，又便于执行和考核。
②医院要加强预算分析管理工作。可以先将年度预算分解成月度预算或季度预算或半年度预算。按医院实际情况编制分解后的预算，认真贯彻执行后及时进行对比分析。一方面，可以对发现的实际运营活动中存在的问题，及时纠正解决，避免运营风险；另一方面，也可以对发现预算设计编制中存在的偏差，经必要的审批程序后，加以修正
3.4 医院应重视对现金流的管理
医院的日常运营活动中存在着大量的现金流业务，如采购环节、工资薪金发放环节。各家医院应将对现金流的管理纳入到医院预算管理控制中来。现金预算管理是现金流管理的重要组成部分，医院可以先按自身业务特点将与现金有关的业务按经营活动、资本活动、筹资活动进行划分。然后再制定一定时期内的现金收支预算。加以认真贯彻落实。在执行现金预算时。要保证预算收入，对预算资金的支付，要监督其是否符合预算要求，审批授权程序是否齐全，资金结算方式是否合乎规定，切实保证医院资金安全，实现收支平衡。
3.5 医院资本预算应受到严格控制
医院应结合自身发展战略及中长期规划的需要，根据医院自身实力量入为出，对投资项目进行全面的科学论证，得出可行性分析，严格控制资本预算，投资项目不得留有任何资金缺口。医院预算应包含资本性项目借款的还贷额、固定资产折旧等信息。
3.6 医院应完善对全面预算的考核，全面预算管理是一项有始有终的管理，有始无终只会让医院全面预算管理形同虚设，没有真实的存在意义。只有对全面预算管理执行情况进行客观公正的考核与测评，并形成有效的激励机制，才能使医院预算管理得以实施。
①医院必须正确合理选择考核指标对全面预算管理进行考核。医院全面预算管理是一个全面的、系统的管理体系，涉及的因素众多。如果要做到面面俱到地对其加以考核，很可能会出现考核效率低下的情况，也可能造成考核指标本末倒置，重点不突出等问题。由此可见，要想对医院全面预算管理体系进行考核，选择有代表性的考核指标就显得尤为重要了。在实际操作中，我们要做到财务指标和非财务指标的兼顾，保证考核的合理性和准确性。
②医院全面预算激励机制应得到完善。医院管理层应依据国家有关规定结合医院自身特点，根据全面预算的各项指标，设计出一套既便于考核操作又客观合理的激励机制。一方面，可以保证全面预算的顺利实施；另一方面，可以鼓励员工参与到预算管理中来，提高他们的工作积极性，提升医院综合竞争力。如果激励制度不够完善，医院全面预算指标会丧失原有的约束性，不利于完善医院全面预算管理制度，提升医院管理水平。
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结论及建议
医院全面预算管理是当代医院管理中的重中之重。各家医院都应增强预算管理意识，完善预算管理制度。合理有效的全面预算管理体系必将使医院的管理工作、经济工作产生一个质的飞跃，提升医院的综合竞争力。
来 源 ：燕软医疗
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