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作者：何燕华，作者授权早读课转载。

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编辑：Verna

原本觉得需求评审也就那么回事儿，大家应该都差不多这么做的，没啥好说的。不过前不久有一位同学问起来我们是怎么做需求评审的，然后发现有一些团队的做法可能还不大一样，他们也还踩着我们之前踩过的坑，他们还在探索更好的方式，于是决定将我们的“玩法”写下来，也许能给困境中的小伙伴一些启发。

首先，我这里提到的需求包含了：需求，交互，视觉。

当然在调整到当前状态之前我们的需求评审也存在很多问题，所以我先来介绍一下比较原始的需求评审的方式以及存在的问题。

以前我们的做法是：

需求评审：各角色的负责人（包含策划，交互，视觉，开发，测试，运营等角色负责人）来参与，没问题的需求全部进入交互阶段进行交互设计。

交互评审：所有成员（含所有策划，交互，视觉，开发和QA）参加，所有交互稿均会交付给视觉同学进行设计。

视觉评审：基本无。

以上这样的状态，给我们带来了几个困扰：

• 首先是所有需求都会进入交互设计和视觉设计阶段，但是最终有可能因为开发评估之后做不完而被搁置，形成了设计资源的浪费。

• 交互评审全员参与，由于人数众多，而且分工还未确认，开发并不知道自己负责哪部分，所以参与度很低，一般就是交互在讲，开发就在下面听，也不一定能提出问题，到了后半程，有些同学就开始玩手机，效率很低。

• 视觉评审的缺失，视觉评审由于没有约定明确的评审流程，所以有一些视觉没有经过评审就进入了开发阶段，直至需求走查的时候才发现有问题。

基于以上问题，我们逐步对相关的评审机制做了一些调整，调整后的情况如下：

参与人员：策划，交互，视觉，开发，测试，运营等角色负责人。

评审目标：评审需求的优先级和价值，以及初步判断可实现性。

评审形式：集中会议。需求评审完成后的一天内，开发对需求的大小进行初步评估。从估算和计划的角度来看，可以认为这是在需求细节还没那么明确的情况下的评估，有可能存在50%±的偏差，但是他能将多余50%之外的需求砍掉，不必再进入交互阶段。

调整思路：主要增加了开发的初步评估，将大大超出团队容量的需求提前砍掉，减少了交互的工作量，使得交互稿可以提前交付，同时也避免了不必要的交互浪费，因为当前版本未能开发的功能，在下一个版本可能优先级就又不一样了，或者早已不符合市场需求了。

参与人员：团队核心成员（交互评审），相关功能的各角色成员（交互说明）。

评审目标：评审交互的合理性，以及交互的可行性评估。

评审形式：分为交互评审和交互说明。

整体交互稿的交互评审，在交互评审后一天内，参与评审的核心开发针对交互做一个基本的评估。反馈：哪些需求肯定做不完，这些需求就不需要全部进入视觉设计了。

在交互和视觉稿基本确认之后，在当前迭代的后期，再分批跟相关功能的开发和测试进行交互说明。此时，开发的基本分工已经确认，大家会更细致来听，并且能够提出比较细节的问题，当然此时交互稿需要修改的问题会比较少，基本不影响整体的安排。

调整思路：

1.与需求评审一样，交互评审之后，基本上就能确认工作量，但是只需要核心的开发在交互评审之后的一天内大致评估工作量，定义是否有一些需求已无需进入视觉阶段，减少了浪费。

2.缩小参与交互评审的人员范围，让在场的人能够充分参与；节约未来参加评审的同学的时间。

3.缩小参与交互评审人员的范围，可能牺牲了一部分其他人的意见，为了补充这部分人的意见，所以在新迭代即将开始的时候再组织一次交互说明，不仅引入了这部分人的意见，同时也可以将交互做更细致的沟通。

4.最后的交互说明，不需要所有人同时过来，而是分批进行说明，这样既能让具体的执行人员能够了解交互细节，又不会浪费大家时间。

参与人员：相应的策划，交互，视觉，以及视觉负责人

评审目标：评审视觉稿是否满足需求，以及从策划和交互的角度提出建议

评审形式：当面沟通。视觉设计师会将设计稿邮件发给相应的策划交互，抄送开发，并且邀请策划和交互当面沟通意见。

调整思路：

1.视觉稿没有评审，经常出现在后期策划交互走查时发现问题。但是视觉稿的评审又不适合做的太重，本身视觉设计是一种无法明确定义好坏的问题，不是越多人参与就越好，所以只定义策划和交互参与，开发只需看实现上是否有困难即可（一般比较少）。

2.形式必须定义清楚，否则就会容易执行不到位。

当然调整之后的模型也有一些限制条件：

• 交互评审的时候，能够找得到所谓的“核心开发”，他要对产品整体的业务逻辑都非常清晰，能够评估新提出的需求大致的工作量。如果团队中的开发都是独立负责一块，项目之间都不了解情况的，那就比较难采用这种方式。

• 这样的视觉评审形式其实也是比较依赖大家的主动性。否则就需要一个人，如视觉负责人来监督，是否所有视觉稿都经过评审。

本文讲的更多还是术的层面，关于评审道层面的讲解在《网易一千零一夜》一书有详细解读，大家可以按需进行阅读。

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